The Young ProfessionalDas Online-Magazin für junge Talente von Henryk Lüderitz


Wie Unternehmen ihre Young Professionals auf dem Weg nach oben begleiten

‚Learning by doing‘ oder doch lieber Hilfe vom Profi?

Ein Beitrag von Meike Kühlkamp

Wie verlockend das doch alles klingt: „Bei guten Leistungen schnelle Aufstiegsmöglichkeiten“ , „flache Hierarchien“, „vom Quereinsteiger zur Führungsposition“. Als Besucher des Karrieretages Bonn bekomme ich schnell das Gefühl, der Weg in die Chefetage ist gar nicht so ein weiter. Die Unternehmen schmücken ihre Aufsteller mit Versprechen wie diesen und treffen den Nerv: Ich möchte nur Teil eines Unternehmens sein, wenn dieses auch meine Qualitäten erkennt. Ich möchte ein Geben und Nehmen. Ich liefere gute Arbeit ab, dafür soll mein Gehalt und die Anerkennung mir gegenüber stimmen. Aber ist das von den Unternehmen auch alles gut durchdacht? Sind die Aufstiegsmöglichkeiten tatsächlich so gut und was ist eigentlich, wenn es soweit ist, ich einen Schritt nach oben mache: Zeigen die Unternehmen mir dann auch, wie es geht oder stehe ich alleine mit meiner neuen Rolle da?  Wir haben ein Echo eingefangen:

„Es hat sich eigentlich nichts geändert: Wer gute Arbeit abliefert, kann im Unternehmen aufsteigen. Was uns aber häufig auffällt ist, dass wir es mit der sogenannten ‚Generation Y‘ zutun haben. Junge Leute kommen mit völlig falschen Vorstellungen zu uns, ob es da nun ums Gehalt oder auch um die Arbeitsaufgaben geht. Deswegen müssen wir viele erst einmal ‚runter holen‘ von ihrem utopischen Denken.“ Jan Klein, AMADEUS FIRE

„Wenn Sie aber dann in der Realität angekommen sind, liegt es an ihnen, welchen Platz sie in unserem Unternehmen einnehmen wollen. Generell haben wir den Radar immer an, um zu erkennen, wer Potential für Mehr hat. Das diejenigen, die die ‚Extrameile‘ laufen, ihre Leistungen nicht der Norm anpassen. Erkennen wir Potential, fördern wir es. Ein guter Vertriebler ist nicht gleich eine gute Führungskraft. Auch das muss gelernt sein. Bei uns bekommen die jungen Führungskräfte in speziellen Nachwuchskräfteführungsprogrammen und durch Psychologen Hilfe an die Hand.“ Sonja Koenz, AMADEUS FIRE

Back view of young businessman in suit climbing abstract narrow ladder leading to bright light. Success concept. 3D Rendering

Freihändig und ohne große Hilfe in die Führungsposition oder bedarf es eben doch der richtigen Hilfe/ dem stützenden Geländer, um die Karriereleiter ohne Stürze zu erklimmen?

 

„Gute Führung bedeutet bei uns, eine ausgeprägte Menschenkenntnis zu besitzen, immer motiviert zu sein und zu bleiben und immer den Drang zu verspüren, Prozesse zu optimieren. Wer das alles mitbringt, wird bei uns gesehen und für denjenigen steht die Chance auf einen Aufstieg gut.“ Stefan Cynta, SIEGWERK

„Unsere Banner preisen nicht nur leere Versprechen an. Bei uns ist der schnelle Aufstieg möglich – solange man ihn sich verdient. Ich selbst bin damals im Telefonmarketing in der Assistenzposition angefangen – das ist 5 Jahre her. Heute bin ich Projektleiter. Will man seinen Vorgesetzten auffallen, muss man rausstechen: innovativ denken, Entwicklungsfortschritte zeigen und auch die Gespräche mit den Chefs nicht scheuen. Ist man dann soweit, ist es wichtig, dass man nicht alleine da steht in seiner neuen Position. Leute führen, muss gelernt werden. Bei uns passiert das durch ‚learning by doing‘ aber natürlich auch durch Workshops. Unsere Vorgesetzten pushen uns. Die soft skills, die ich als Führungsposition brauche, müssen wir uns aber selbst aneignen.“ Lukas Podsiedlik, SIGN FOR COM

„Wenn der Wille zum Erfolg da ist, kann man es auch nach oben schaffen. Wenn wir Potential in einem unserer Mitarbeiter erkennen, wollen wir ihn natürlich auch mehr Verantwortung übertragen in Form einer höheren Position. Neben Schulungen wachsen unsere jungen Führungskräfte vor allem durch ‚learning by doing‘ in ihre neue Rolle.“ Guido Mennemeier, HEIM & HAUS

„Ich kenne meine Mitarbeiter und das heißt, dass ich immer ein Auge auf sie habe. Meine Aufgabe ist es, zu wissen, welche Mitarbeiter beim Wechsel in eine Führungsposition behutsam an die neue Rolle herangeführt werden müssen, und welchen Mitarbeiter ich einfach ins kalte Wasser werfen sollte. Da ist jeder individuell. Natürlich haben wir in unserem Unternehmen auch ein Budget, dass speziell nur für Schulungen und In-House Weiterbildungsmaßnahmen für unseren jungen Führungskräfte genutzt wird.“ Christoph Windel, PHARMAMALL

„Wer bei uns in eine Führungsposition wechselt, tut das nicht sprungartig, sondern durchläuft verschiedene Phasen. Damit können wir sicherstellen, dass am Ende jeder seiner neuen Verantwortung gewachsen ist. Wir haben vor kurzem einen Award für unser „Kompetenzmodell für junge Führungskräfte“ bekommen, mit dem wir unsere Nachwuchschefs für ihre neue Position schulen.“ Wibke Deutsch, LEBENSHILFE BONN

Eines eint sie alle: Wer in ihren Unternehmen aufsteigen will, muss sich von der breiten „Angestelltenmasse“ abheben, durch Leistung, durch Ehrgeiz, durch Individualität. Klar ist aber, dass nicht jeder Mitarbeiter  es schaffen kann, durch ‚learning by doing‘ in seine neue Führungsrolle zu schlüpfen, ist noch nicht bei allen Unternehmen angekommen. Während die einen auf ihre Intuition vertrauen, zu wissen, wer das Zeug zum Chef hat, haben andere erkannt, was noch zu häufig unterschätzt wird: Gute Führung muss gelernt werden, egal,  ob das nun durch Schulungen, Coachings oder durch ein speziell entwickeltes Kompetenzmodell passiert.

 

Wer bei der Ausbildung seiner Young Professionals am falschen Ende spart, schadet seinem eigenen Unternehmen. Trotzdem scheinen einige den Fokus trotzdem noch auf das ‚learning by doing‘ zu setzen. Was denkst Du, Henryk: clever oder hinterweltlich?

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Das kommt auf die Situation im Unternehmen an. Steht ein Unternehmen noch ganz am Anfang, empfehle ich für die Ausbildung & Einarbeitung von Fachkräften einen pragmatischen Weg. Learning by doing muss nämlich gar nicht schlecht sein, solange es nicht mit „wir überlassen junge Fachkräfte ihrem Schicksal“ verwechselt wird.
Auch selbstorganisiertes Lernen und Einarbeiten sollte einem sinnvollen Plan folgen, kontrollierbare Meilensteine haben und regelmäßiges Feedback enthalten. Soviel zu einer Lösung, wie sie z.B. in kleine Unternehmen mit ca. 5-25 Mitarbeiter passt.

Ist das Unternehmen jedoch in der glücklichen Situation am Markt vieles richtig zu machen und zu wachsen, dann empfiehlt es sich einen Teil des Umsatzes (Gewinnes) in individuelle Personalentwicklung zu stecken. Mit individuell meine ich gleichzeitig auch wieder pragmatisch. Kosten der Personalentwicklung sind ähnlich wie Investitionen in Werbung: Nur jeder zweite Euro bringt dem Unternehmen etwas. Dummerweise weiß man vorher nicht, welcher es ist. Daher geht es nicht ohne. Es bringt aber auch nichts, mit Kanonen auf Spatzen zu schießen. Einen pragmatischen, individuellen und gleichzeitig möglichst wirkungsvollen Weg erreicht man z.B. durch eine intensive Analyse des Lernbedarfes. Unternehmen können Kunden befragen, was sie sich als Service oder Know-How wünschen. Auch Konkurrenzanalysen machen Sinn: Was können andere, was wir noch nicht (oder nicht so gut) können?

Mit dieser Soll-Definition kann man sich dann auf die Suche nach geeigneten Anbietern die Vermittlung des notwendigen Know-How machen. Grundlagenwissen und Fachwissen (z.B. Excel, Word, etc.) lässt sich prima in offenen Kursen oder auf Kongressen erwerben. Geht es in den Bereich der Soft-Skills, wie z.B. Führungs-Skills, Kommunikation (vom Personal- bis zum Reklamationsgespräch) dann empfiehlt es sich nach Anbietern und Lösungen zu suchen, die individuell auf die Situation des Unternehmens zugeschnitten wurden. Sonst wird in solchen Seminaren zwar viel interessantes Wissen vermittelt, für den Einsatz in der individuellen Unternehmenswelt ist es jedoch entweder untauglich oder muss mit großem Aufwand angepasst werden.

Ein Beispiel von einem meiner Kunden: Ein aufstrebendes Unternehmen mit ca. 75 Mitarbeitern, deutschlandweit im Bereich Messtechnik & Service unterwegs. Die Mitarbeiter haben täglich Kundenkontakt und seit ca. 6 Monaten wurden regionale Teamleiter eingeführt, weil die Qualität beim Kunden weiter ausgebaut werden soll.
Diese Teamleiter würden von einem „normalen Führungsseminar“ zwar profitieren, gleichzeitig benötigen sie für ihre Mitarbeiter und die Umsetzung der Unternehmensstrategie (Qualitätsführerschaft) ganz spezielle Führungsskills, die in Grundlagenseminaren oder Seminare „von der Stange“ nicht vermittelt werden.

 

Wenn Unternehmen Dich als Coach zu sich holen, welche Erwartungen haben sie dann an Dich?

Die Unternehmen erwarten in erster Linie eine positive Veränderung. Sie wollen, dass etwas besser, schneller oder motivierter funktioniert. Um dieses Ziel zu erreichen ist den meisten Unternehmen bewusst, dass sie individuelle Lösungen brauchen. Damit ist gemeint, dass sie sich Seminarinhalte und Methoden wünschen, die auf sie und die Mitarbeiter abgestimmt wurden. Dadurch steigt der Praxistranfer der Seminarinhalte. Alternativ setzen viele Unternehmen auf noch individuellere Einzelmaßnahmen, beispielsweise Einzelcoachings für ihre jungen Fach- und Führungskräfte. Dort wird dann wirklich 1-1 an dem gearbeitet, was den Einzelnen bewegt und nach Lösungen und Wegen gesucht, die für jeden anders sind.

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