The Young ProfessionalDas Online-Magazin für junge Talente von Henryk Lüderitz


Führen in der Sandwich-Position

Junge Führungskräfte sollen das Unmögliche leisten

Ein Beitrag von Henryk Lüderitz

Endlich Chef. Die harte Arbeit hat sich ausgezahlt und du bist befördert worden! Nachdem die ersten drei Monate ganz gut gelaufen sind, steigen die Anforderungen deines eigenen Chefs kontinuierlich weiter an. So langsam wird die Luft für dich immer dünner. Du merkst: Nach unten gut führen und nach oben gut leisten ist schwieriger, als du vermutet hast. In diesem Artikel erhältst du als junger Chef eine kurze „Sofort-Hilfe“, die dich davor bewahrt, im Sandwich als plattes und zerrissenes Salatblatt zu enden.

Probleme erkennen

Das diffuse Gefühl „irgendetwas stimmt hier nicht“ ist zwar ein guter Anfang, aber noch weit von einer anständigen Problemdefinition entfernt. Immerhin schaffen es einige junge Chefs mit diesem Gefühl eine verzweifelte Suche im Web zu starten, sich in Berater-Blogs generalistische Empfehlungen (Führung braucht mehr Wertschätzung, usw.) reinzuziehen oder kluge Management-Ratgeber zu kaufen. Tröstet euch, so habe ich damals auch angefangen. Nur leider bringen diese generellen Empfehlungen in akuten Problemsituationen keine Lösung. Gegenüber dem eigenen Chef kommen so schwammige Sorgen noch viel schlechter an. Höchstwahrscheinlich gibt es dann noch mehr Druck im Sinne: „Gut, dann machen sie sich mal ran und lösen die Probleme! Dafür habe ich sie ja eingestellt!“

Oh oh! So kommen wir also nicht weiter. Was hilft? Sich auf eine der Kompetenzen zu stützen, die euch wahrscheinlich überhaupt erst in die Chef-Rolle gebracht haben: Problemlösungskompetenz.
Es gilt also das Problem genauer zu untersuchen und (ganz wichtig) die Ursache zu erkennen.
Folgende Fragestellungen können euch dabei behilflich sein:

  1. Wo brennt es überall?
    In diesem Schritt gilt es sämtliche Beobachtungen zu erfassen, wo etwas in deinem Team nicht rund lief. Mein Tipp: Diese Ereignisse als Schlagwort auf einer kleinen Karte festhalten und auf den Boden legen.
  2. Wie hängen diese Brände zusammen?
    Im ersten Schritt hast du bestimmt einige Karten beschrieben und vor dir verteilt. Jetzt gilt es diese kleinen „Mikro-Probleme“ zusammenzufassen und mit einer großen Karte diesen Problemhaufen zu beschreiben.Beispiel: Du hast mehrmals das Gefühl, dass deine Mitarbeiter deine Arbeitsanweisungen nicht verstehen oder sie „in die falsche Richtung“ arbeiten. Diesem Haufen kannst du die Überschrift „unklare Arbeitsanweisungen“ geben.
  3. Welcher Brand ist am größten?
    Vermutlich schaust du jetzt auf 2-6 Problemhaufen, die noch immer einschüchternd wirken. Keine Angst, das ändert sich gleich, denn jetzt überlegst du, welcher Haufen dir zur Zeit die größten Probleme bereitet und (gefühlt) deine Position als junger Chef am meisten gefährdet. Danach suchst du den zweitgrößten Problemhaufen usw…. bis du eine Reihenfolge in deine Sorgen gebracht hast.
  4. Woher kommen diese Brände?
    Du kommst der Lösung immer näher. In diesem Schritt analysierst du, wie es zu diesen Bränden kommen konnte. Bleiben wir beim Beispiel der unklaren Arbeitsanweisungen, die könnten z.B. daher kommen, dass du selbst noch kein Ziel für dich und dein Team formuliert hast. Und während du versuchst ein Teamziel zu definieren, fällt dir vielleicht sogar auf, dass dein eigener Chef kein klares Ziel für dich und dein Team aufgerufen hat.
    Es entsteht also eine Kette von Risikofakten, die zu diesem Brand geführt haben.

 

Lösungen suchen

Sind die Probleme detailliert beschrieben und analysiert, steht die kreative Lösungssuche an. Wichtig ist, sich der neuen Position zu besinnen und den Spielraum der eigenen Führungskompetenzen voll auszunutzen. Um diesen Spielraum zu erkennen, empfehle ich euch folgende Fragen:

  1. Wie lassen sich die Brände löschen?
    Das Gute an den Ursachen der Probleme ist, dass sie häufig auch schon Hinweise auf eine Lösung enthalten. Schaut also nochmal genau hin, woran es lag, dass es überhaupt soweit kommen konnte. Zusätzlich empfiehlt es sich in diesem Schritt zwei weitere Fragen zu stellen:
  2. Wie würde ich das Problem lösen, wenn ich frei (im Sinne des Unternehmens) entscheiden könnte?
    Hier gilt es Mut für eigene, neue Wege zu entwickeln oder auch mal den Finger in eine Wunde zu legen, die evtl. beim eigenen Vorgesetzten liegt. Am Beispiel der ungenauen Zieldefinition könnte das z.B. die Wunde sein, dass im gesamten Unternehmen die Ziele nicht definiert oder nicht bekannt sind.
  3. Wen oder was brauche ich, damit ich dieses Problem so lösen kann, wie ich es will?
    Jetzt kommen eure Chefs ins Spiel. In der Regel benötigt ihr die Unterstützung des eigenen Vorgesetzten um eine gut Problemlösung zu erreichen. Selten liegen sämtliche Kompetenzen oder „to do’s“ allein in eurem Verantwortungsbereich. Und wenn dem doch so ist? Prima, dann könnt ihr euch ganz allein an die Arbeit machen 😉

 

Fazit

Nach unten gut führen und gleichzeitig nach oben gut leisten ist kein einfacher Weg. Erst recht nicht für junge und unerfahrene Führungskräfte. Ihnen fehlen häufig die Methoden und Kenntnisse, um diesem Spagat gerecht zu werden. Zusätzlich kommt hinzu, dass viele der sogenannten „Sandwich-Positionen“ wie z.B. Team- oder Gruppenleiter, dann entstehen, wenn Unternehmen wachsen und die Führungsspanne eines Managers zu groß wird. Hat ein Manager beispielsweise 25 Mitarbeiter, die direkt an ihn berichten, wird ihm das schnell zu viel und es werden zwei Teamleiter eingesetzt, von denen der Manager dann auch gleich kleine Wunder erwartet. Immerhin haben sie ja nur halb so viele Mitarbeiter, wie er früher hatte. Warum werden die (altbekannten) Probleme dann nicht endlich abgestellt?

Die Ursache liegt häufig darin, dass der Manager selbst Führungsfehler begeht, die es seinen beiden Teamleitern unmöglich machen, die Mitarbeiter besser zu führen, als er es zuvor gemacht hat. Das Beispiel der fehlenden Arbteilungs- oder Unternehmensziele ist in der Praxis sehr häufig zu finden! Ein klassischer blinder Fleck, der nur durch mutige und offen kommunizierende (Jung-)Führungskräfte aufgedeckt werden kann.

Vor diesem Hintergrund mein Appell an Führungskräfte, die Jung-Manager zur Lösung ihrer eigenen Probleme einsetzen: Seid bitte offen für Anregungen, Feedback und Wünsche eurer neuen „Co-Chefs“! Denn dafür habt ihr sie doch eingestellt. Sie sollen es  bewusst anders und eventuell sogar besser machen. Schließlich wolltet ihr eure Abteilung weiter nach vorne bringen… oder wolltet ihr euch nur entlasten und hörige Papageien-Manager im Führungskräfte-Team?

Für die jungen Teamleiter und Sandwich-Manager habe ich ebenfalls einen Appell: Geht mutig, objektiv und gut organisiert an eure neue Aufgabe heran. Strukturiert, bewertet und analysiert eure Probleme und fordert (wenn nötig) Unterstützung ein. Und sollte das nicht direkt funktionieren, habt das Durchhaltevermögen es wieder und wieder zu versuchen. Gute Chefs geben nicht auf, auch wenn die Lage noch so aussichtslos erscheint!

 

Wie sind eure Erfahrungen mit Sandwich-Positionen und wie schafft ihr es, beiden Seiten gerecht zu werden, ohne euch selbst zu verbrennen oder zu verbiegen? Ich freue mich auf den Austausch mit euch!

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