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7 Gründe, warum ein Chef die Bodenhaftung verliert

Chef im Höhenflug

Ein Beitrag von Julia Fähndrich

Super hero businessman

Es gab Zeiten, in denen Unternehmenschefs eine Art unangefochtene Allmachtstellung inne hatten. Sie konnten schalten und walten, wie es ihnen beliebte. Wenn jemand sich nicht an ihre Spielregeln hielt, war schnell Ersatz gefunden. Wenn auch Ihr ein Unternehmen oder eine Abteilung als totalitärer Tyrann in den Ruin führen wollt, damit nicht nur die Arbeitsplätze eurer Angestellten, sondern auch euren eigenen auf kurz oder lang riskieren wollt, dann hab‘ ich hier die perfekte Anleitung:

  1. Ein Chef hat immer recht. Also verhaltet Euch auch so!
  2. Auch wenn Ihr unrecht habt, habt Ihr trotzdem recht. Ihr seid Chef!
  3. Delegiert alle eure Aufgaben und erklärt vor allem nicht, wie sie zu machen sind!
  4. Weil die Angestellten die Arbeit sowieso nicht richtig machen, brüllt sie an!
  5. Brüllt überhaupt viel! Der Pöbel darf ruhig wissen, wer hier der Babo ist!
  6. Verbringt mehr Zeit Zuhause oder im Urlaub als im Büro. Bei all der Verantwortung, die Ihr tragt, habt Ihr Euch das verdient!
  7. Protzt mit eurem Wohlstand. Bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Bietet sich keine, schafft eine!
  8. Nutzt Seminare und Workshops als Vorwand für einen freien Tag mehr!
  9. Haltet eure Belegschaft bei Laune, in dem Ihr jeden Tag neue Anweisungen gebt. Frei nach dem Motto: Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern!
  10. Belästigt eure Angestellten und werdet übergriffig. Wer sich wehrt, dem droht mit Kündigung – überhaupt sind Kündigungsandrohungen ein sehr wirksames Mittel gegen jegliche Form des Aufbegehrens seitens der Mitarbeiter!
  11. Nutzt einen anderen, einen eigenen Eingang in den Betrieb, durch den das Fußvolk nicht schreiten darf!
  12. Noch besser: Sorgt dafür, dass euer Büro möglichst weit weg ist von der eigentlichen Produktionsstätte. Vielleicht sogar in einer anderen Stadt. Wer will schon ständig den malochenden Normalos über den Weg laufen müssen?!

Spaß beiseite. Eine Führungsposition ist vor allem eins: Eine verantwortungsvolle Stellung. Verantwortung Euch selbst, vor allem aber dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber. Und so solltet Ihr sie auch erfüllen. Sicher habt Ihr auch nicht aus dem Stand heraus eure Führungsposition übertragen bekommen, sondern habt klein angefangen. Vergesst nicht, wo Ihr herkommt. Andernfalls könntet Ihr dort schneller wieder landen, als Euch lieb ist.

Die amerikanische Dokusoap „Undercover Boss“ zeigt auf drastische Weise, was passiert, wenn ein Chef diese Bodenhaftung, diesen Kontakt zur Basis verliert. Man mag von dem Format halten, was man will. Aber zumindest scheint es den ein oder anderen Boss wieder auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen, wenn er gezwungen wird, sich mit den Aufgaben seiner Mitarbeiter und mit ihnen persönlich auseinanderzusetzen.

Wer die Sendung nicht kennt: Bei „Undercover Boss“ gehen Unternehmenschefs als Praktikanten oder neue Mitarbeiter verkleidet in ihre Zweigstellen und Abteilungen, wo sie – bisweilen zum ersten Mal in ihrem Leben – Einblick in die tägliche Arbeit ihrer Untergebenen bekommen. Bei vielen kommt am Ende der Übungswoche ein Einsehen. Wie lange das jeweils anhält … darauf geht die Serie nicht ein. Aber es wird immer deutlich, dass der Kontakt zur Basis enorm wichtig ist.

Der Erfolg jedes Unternehmens und damit auch Euer persönlicher Erfolg steht und fällt mit den Mitarbeitern! Was also sind die Gründe für so manchen Chef, diesen Kontakt zu verlieren und was könnt Ihr tun, damit Euch das nicht passiert?

 

1. Eine schlechte Ausgangsposition

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Im Idealfall weiß ein Chef, was in seinem Unternehmen überhaupt hergestellt wird. Er kennt die einzelnen Abteilungen, hat sich mit dem Produkt und den Prozessen auseinandergesetzt. Leider ist das nicht immer gegeben. Es gibt Chefs, die werden aufgrund ihrer bisherigen Karriere, ihrer Reputation eingesetzt. Dass sie dabei vielleicht von Wirtschaftlichkeit etwas verstehen, mag sein. Oft genug sind sie aber fachfremd, verstehen weder die internen Abläufe noch kennen sie die Produkte, die das neue Unternehmen herstellt. Oder der neue Chef erbt das Familienunternehmen, das ihn eigentlich sowieso noch nie interessiert hat. Dann hat er im schlechtesten Fall weder vom Unternehmen, noch von dessen Führung auch nur den Hauch einer Ahnung.

Schaut, dass Ihr eure Ausgangsposition verbessert. Besonders dann, wenn es eure erste Führungsposition ist oder Ihr neu in ein Unternehmen kommt, ist es wichtig, den Betrieb kennenzulernen. Setzt Euch mit eurer Abteilung auseinander. Worum kümmern sich die Mitarbeiter dort? Wie erfüllen sie ihre Aufgabe? Was gibt es gegebenenfalls zu verbessern? Aber lernt auch eure Mitarbeiter kennen. In Einzelgesprächen oder noch besser, indem ihr die ersten Arbeitstage an deren Seite verbringt. So lernt Ihr gleichzeitig, wie das Team funktioniert, wer die individuellen Personen sind, ihre Stärken und Schwächen und was überhaupt in der Abteilung gemacht wird.

 

2. Weit verzweigte Kanäle

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Möglicherweise hat euer Unternehmen mehrere Zweigstellen oder die Betriebsstätten sind über ein größeres Gelände verteilt. Während Ihr als Abteilungsleiter oder Vorsitzender im Bürokomplex sitzt, arbeiten eure Mitarbeiter in einem ganz anderen Gebäude. Das erschwert es umso mehr, den Kontakt zu ihnen aufzubauen oder zu halten. Was Ihr dagegen tun könnt? Fragt den Chef, ob es möglich ist, ein Büro im gleichen Teil des Unternehmens zu bekommen, indem eure Abteilung untergebracht ist. Geht das nicht, organisiert regelmäßige Teamsitzungen und Termine für Einzelgespräche. Im besten Fall finden diese in der Arbeitsumgebung eurer Mitarbeiter statt. Das ist ein Zeichen an die Belegschaft, dass Ihr auf sie zugeht.

Lässt sich das nicht einrichten, weil es beispielsweise die Räumlichkeiten nicht zulassen, ladet die Mitarbeiter in euer Büro ein. Auch das setzt ein Zeichen. Nämlich, dass eure Tür offen steht. Dass Ihr nicht in einer Art unerreichbarem Elfenbeinturm sitzt, der für „Normalsterbliche“ nicht zugängig ist. Wenn Teammeetings den Arbeitsablauf zu sehr stören würden, lasst das Team eine Art Botschafter wählen (je nach Teamgröße kann das auch eine Gruppe sein). Mit diesen könnt Ihr Euch regelmäßig treffen, die wichtigsten Dinge und Angelegenheiten besprechen ohne den Produktionsablauf zu sehr zu stören.

 

3. Persönliche Befindlichkeiten

Besonders als verantwortungsvoller Teamleader oder Unternehmenschef ist es wichtig, persönliche Befindlichkeiten nicht an die Mitarbeiter abzugeben. Läuft es gerade in eurem Privatleben richtig daneben, ist das mit Sicherheit nicht schön. Aber dafür können eure Mitarbeiter nichts. Im Gegenteil. Sie wissen ja nicht einmal, was gerade Sache ist bei Euch privat. Wenn Ihr es nicht schafft, Eure privaten Probleme außen vor zu lassen, ist es vielleicht besser, die Teamgespräche mal eine Woche ausfallen zu lassen. Gebt den Mitarbeitern Bescheid, dass in dieser Zeit andere terminliche Verpflichtungen den Rhythmus stören und bietet ihnen einen Nachholtermin an. Dann lasst Ihr euren Frust nicht unbeabsichtigt an ihnen aus oder wärt unkonzentriert und unaufmerksam.

Wenn Ihr tendenziell eher, sagen wir, emotional re(a)giert, solltet Ihr dafür sorgen, das in den Griff zu kriegen. Kein Mitarbeiter wird sich wohl und willkommen fühlen, wenn er Angst haben muss, dass sein Vorgesetzter bei jedem falschen Wort wie ein Vulkan explodiert oder gar aggressiv wird. Übt Entspannungstechniken oder sucht Euch ein Seminar, in dem Ihr lernen könnt, wie Ihr Euch besser unter Kontrolle habt. Das heißt nicht, dass es bei Teambesprechungen nicht mal hitzig zugehen kann oder darf oder dass Ihr mit aller Macht versuchen müsst, Friede-Freude-Eierkuchen-Harmonie aufrechtzuerhalten. Im Gegenteil. Wo unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Auffassungen aufeinandertreffen, kommt es hin und wieder zu Konflikten. Auch in der Arbeitswelt. Aber Ihr solltet alles dafür tun, dass auch Konflikte sachlich ausgetragen werden. Und falls Ihr doch mal einen Schritt zu weit geht, seid Euch nicht zu fein für eine Entschuldigung.

 

4. Verbesserungspotenzial

Es gibt immer Verbesserungspotenzial. Sei es in der Produktivität, Effizienz, Effektivität, im Teamwork oder in der Teamführung, also bei Euch. Damit Ihr dieses Verbesserungspotenzial aber überhaupt erkennt, dass die Verbesserungsvorschläge überhaupt zu Euch durchdringen, müsst Ihr euren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Auch hier kommt wieder Kommunikation ins Spiel. Mitarbeitergespräche sind nicht nur dafür da, dass Ihr Kritik am Team üben könnt. Sie dienen auch dazu, zu hören, wo’s klemmt und hakt. Kommen zwei Mitarbeiter nicht gut miteinander aus und überschattet das ihre Produktivität, macht es eventuell Sinn, die beiden zu trennen. Eure Angestellten werden aber nur dann offen sprechen, wenn sie Euch vertrauen. Darum sollte euer oberstes Gebot die Schweigepflicht sein.

Nehmen teaminterne Konflikte Überhand, seid Ihr die Mediatoren. Sucht gemeinsam mit den Betroffenen nach Lösungen. Wer über wenig diplomatisches Geschick verfügt, sollte über einen entsprechenden Workshop nachdenken. Um das oft versteckte, blockierende Elemente zu entdecken, braucht es ein gewisses Maß an Empathie. Denn selbst wenn eure Mitarbeiter Euch vertrauen, heißt das noch lange nicht, dass sie ihr Seelenleben vor Euch ausbreiten können oder wollen. Also müsst Ihr Euch nicht nur auf jeden Angestellten einzeln einstellen können. Ihr müsst auch lernen, das Ungesagte zu hören. Geht es einem Mitarbeiter derzeit vielleicht privat nicht gut? Wirkt sich das auf seine Leistung aus? Kann man ihm entgegenkommen, indem man ihm vorübergehend keine Nachtschichten mehr aufbrummt oder indem man ihm ein halbes Jahr die Stundenanzahl herunterschraubt?

 

5. Selbstkritik

Wir hatten es ja schon: Der Chef hat immer recht. Deshalb dürfen seine Anweisungen und Entscheidungen auch nicht in Frage gestellt werden. Und deshalb wird er von seinen Mitarbeitern auch nie als guter Chef wahrgenommen werden. Denn ein wirklich guter Chef ist sich der Tatsache bewusst, dass auch er nicht fehlerfrei ist. Also reflektiert nicht nur eure Entscheidungen, sondern auch, wie Ihr sie durch- und umsetzt. Überdenkt, ob Ihr Euch dem Mitarbeiter im Feedbackgespräch gegenüber fair verhalten habt. Und lasst auch eure Angestellten Kritik üben. Es wird unter Umständen eine Weile dauern, bis sie sich wirklich offen zu eurem Führungsstil äußern. Besonders dann, wenn Ihr neu seid. Das ist ganz natürlich und geprägt vom Autoritätsdenken.

Durch eure Position seid Ihr ihnen überlegen, sitzt am berühmten, längeren Hebel. Und vor dem mächtigen Chef hat man unter Umständen zu viel Respekt, um ihm frei Schnauze zu sagen, was nicht passt. Hier müsst Ihr durchhalten, die Mitarbeiter in jedem Einzelgespräch wieder neu auffordern, auch zu Euch und eurem Führungsstil bzw. zum Gesamtbild etwas zu sagen. Irgendwann wird das Vertrauen groß genug sein, dass sie sich Euch öffnen. Solange müsst Ihr geduldig sein und genau hinsehen, wie eure Angestellten Euch wahrnehmen. Tun sie das überhaupt oder seid Ihr nur ein Geist, von dem sie zwar wissen, dass er de facto ihr Vorgesetzter ist, aber den sie überhaupt nicht kennen? Was uns direkt zum nächsten Punkt bringt …

 

6. Anwesenheit

Damit man gerne bei einem Unternehmen arbeitet und im Sinne des Arbeitgebers handelt, ist es wichtig, dass man sich mit Betrieb und Vorgesetzten ein Stück weit identifizieren kann. Das geht aber nicht, wenn der Chef immer abwesend ist. Wer weiß, ob es nicht gerade einen familiären Notfall bei der Kollegin gab, die jetzt schon zum dritten Mal eure Assistentin telefonisch behelligt während Ihr Euch verleugnen lasst? Eure Tür sollte eurem Team – gern auch im wörtlichen Sinne – wenn möglich immer offen stehen. Lasst Euch regelmäßig in der Abteilung blicken, fragt, woran der- oder diejenige aktuell arbeitet. Ob es voran geht oder sie Probleme zu bewältigen hat. So beweist Ihr euren Leuten, dass Ihr 1.) da seid, 2.) Interesse daran habt, dass es ihnen gut geht und 3.) informiert sein wollt, über ihre Arbeit.

Geht außerdem zu Firmenveranstaltungen oder besucht mit eurem Team Workshops, um das Zusammenspiel zu verbessern, statt die Angestellten das alleine machen zu lassen. Das kann große Auswirkungen auf die Bindung des Teams an Euch und umgekehrt haben. Und wenn diese Identifikation wächst, wächst auch die Leistungsbereitschaft eurer Mitarbeiter. Sie sehen: Der Chef will nicht nur gute Ergebnisse, er will auch wissen, wie sie zustande kommen und gibt uns Input, stärkt uns den Rücken, klopft uns – im übertragenen Sinne – auf die Schulter und ist Teil des Ganzen. Natürlich müsst Ihr als Führungsperson auch mehr Außerhaustermine wahrnehmen. Versucht, die Termine zu bündeln. Seid lieber zwei, drei Tage mit Ankündigung nicht anwesend, als zwei Wochen lang jeden Tag nur ein paar Stunden im Betrieb. Das bringt Unruhe und kann leicht missverstanden werden.

 

7. Orientierung

Bei aller Nähe, ist des aber dennoch wichtig, dass Ihr den Ton angebt. Das heißt nicht, dass Mitarbeitervorschläge obsolet werden, sobald eure Angestellten den Raum verlassen haben. Aber es heißt, sich kritisch mit ihren Anmerkungen auseinanderzusetzen und sie gegebenenfalls darüber zu informieren, warum ihre Idee nicht umsetzbar ist. Egal, ob es zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich ist oder das Wie noch nicht stimmig ist. Mitarbeiter möchten einen Vorgesetzten, der nahbar ist, dem sie vertrauen können, der aber grundsätzlich auch richtungsweisend agiert. Alle Zuwendung zu euren Angestellten hilft nichts, wenn Ihr das Ruder nicht in der Hand behaltet.

Das ist das, was Sendungen wie „Undercover Boss“ nicht zeigen. Die Entwicklung nach dem Moment der Erkenntnis ist wichtig. Input und Austausch sollten Anhaltspunkte für Euch sein. Was wünschen sich die Mitarbeiter und inwieweit kann man diesen Wünschen entsprechen, ohne dabei den Kurs zu wechseln. Nicht immer lässt sich alles realisieren und Ihr werdet auch nie alle Mitarbeitervorschläge unter einen Hut bekommen oder Kompromisse finden, die alles abdecken. Darum ist es wichtig, dass Ihr trotz allem die Zügel in der Hand behaltet. Ihr müsst deshalb nicht alle Ideen abschmettern, aber Ihr solltet eure Entscheidung nach einer Prüfung begründen können. Das signalisiert den Angestellten, dass  Ihr sie wahrgenommen habt, gleichzeitig aber eine bewusste Entscheidung dafür oder dagegen getroffen habt. Ihr positioniert Euch damit als Leitfigur und gebt ihnen Orientierung.

With great power comes great responsibility!

Das wusste schon Spiderman und das solltet auch Ihr Euch vor Augen halten, damit Ihr als Führungskraft nicht gefürchtet, sondern respektiert werdet und nicht irgendwann maskiert und inkognito als „Undercover Boss“ eure Führungsfehler ausmerzen müsst.

 

 

Führungskräftecoach und Management-Trainer Henryk Lüderitz findet wie immer die passenden, abschließenden Worte.

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Henryk, welchen Tipp hast Du für (junge) Führungskräfte, damit sie nicht eines Tages bei „Undercover Boss“ landen?

„Führungskräfte müssen das Geschäft, das sie führen, mindestens kennen. Damit ist nicht gemeint, dass ein IT-Chef auch programmieren können muss. Er sollte aber grundsätzlich verstehen, wie die Arbeit seiner Mitarbeiter funktioniert, damit er eine seiner wichtigsten Führungsaufgaben wahrnehmen kann: Für Rahmenbedingungen zu sorgen, in denen seine Mitarbeiter gute Leistung erbringen können.“

Und wie schafft man es als Führungskraft, dass die Mitarbeiter einem offen und direkt über Ideen und Verbesserungsvorschläge berichten?

„Relativ einfach. Indem man Sie in direkten Gesprächen an ihrem Arbeitsplatz in lockerer Atmosphäre fragt, was sie brauchen um ihren Job noch besser zu machen. Prinzipiell also genau die Fragen zu stellen, die auch die verkleideten Chefs stellen. Mit dem Unterschied, dass man als Chef „himself“ und ohne Maske beim Mitarbeiter sitzt. Noch wichtiger ist jedoch, dass man die Ideen wertschätzt, darüber nachdenkt und abwägt, was davon zu realisieren ist. Danach muss wieder persönlich eine Rückmeldung an den Mitarbeiter erfolgen. Der Lerneffekt beim Mitarbeiter ist dann: Ok, ich kann meinem Boss alles sagen, er bedankt sich dafür bei mir, denkt dann in Ruhe darüber nach und setzt es entweder um oder gibt mir eine Rückmeldung, warum eine Umsetzung (so) nicht möglich ist.

Ein klassisches Beispiel dafür, dass Kultur nicht „befohlen“ werden kann, sondern (vor-) gelebt werden muss.“

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